InOrbit15: Darko Butina – Poslovni kazalniki, ki jih verjetno ne spremljate, pa bi jih morali

Objavljeno v ponedeljek, 9. november 2015 v kategoriji Konference. Članek za 9 min branja • Piše:

Mojca Longar

Katere kazalnike moramo spremljati, če želimo dobro poslovanje, učinkovit marketing in uspešno prodajo? CLV, COCA, CPL, LTS, churn … – kaj za vraga je vse to in zakaj to potrebuje vsako uspešno podjetje?

Darko Butina, priznani strokovnjak z bogatimi menedžerskimi in podjetniškimi izkušnjami, ustanovitelj sistema za poslovno poročanje SASH reporting, partner v podjetju BUDS svetovanje in pobudnik #BusinessGoesHiking nam je predstavil, kako te kazalnike spremljajo v različno tehnološko razvitih podjetjih (Elektro energija, Mimovrste in SASH reporting).  V svojem predavanju razloži, kako izračunati in spremljati pojme kot so Customer Lifetime Value, Cost per visitor, Cost per lead in druge.

Prezentacijo si lahko ogledate spodaj.

Prepis predavanja

Vsako podjetje mora vedeti, kje je, da bi se lahko odločilo, kako in kaj narediti, da lahko pridejo naprej. Osnovni kazalniki so na nek način kot GPS podatki, ki ti sporočajo, kje se trenutno nahajaš. To pomeni, da točno veš, kje je tvoja pozicija, na kateri ulici si, na kateri lokaciji si itd. Ti podatki ti sicer ne odgovarjajo na vprašanje, kako boš prišel od točke A do točke B, ampak, če veš kje si, potem razumeš, koliko ti manjka od A do B.

Kazalnikov je veliko in ker jih lahko grupiramo po različnih področjih, obstaja več različnih možnosti, čemu pravzaprav sledimo. Tako lahko na primer uporabljamo podatke, koliko prihodkov ustvarimo, koliko imamo obiskovalcev na strani in podobno. Precej uporabni so tudi kazalniki, ki predstavljajo razmerja med podatki oz. kazalniki. Dejstvo pa je, da mora biti celotno podjetje in njegovo delovanje usmerjeno v osnovne finančne kazalnike. To pomeni, da moramo biti usmerjeni v generiranje čim večjih dohodkov ob čim večjem RVC-ju, oziroma v tisto, kar nas na koncu pripelje do čim večjega dobička.

Najprej se dotaknimo prodajno-marketinških kazalnikov, konkretno tistih, ki so aktualni pri prodajnem lijaku (ang. sales funnelu). Prodajni lijak je sestavljen iz treh koncev. Iz dela, kjer se najprej dotaknemo svojih potencialnih bodočih strank. Te želimo z raznimi aktivnostmi spremeniti v drugi del lijaka, v kontakte ali leade, v tretjem delu pa te kontakte spremenimo v dejanske stranke. V sklopu tega procesa je kar nekaj kazalnikov, ki so precej očitni, vendar pa marsikdo teh ne spremlja oz. se ustavi, ko jim poskuša slediti.

Obiskovalce spremenimo v kontakte v določenem razmerju. To razmerje precej niha oz. je odvisno od industrije, v kateri je podjetje, koliko obiskovalcev je na spletni strani, števila obiskovalcev, ki pustijo svoj mail naslov oz. števila zainteresiranih uporabnikov. Na osnovi teh števil lahko predvidimo, kolikšen del obiskovalcev je dejansko zainteresiranih za našo ponudbo in jih potem posledično označimo kot kontakte. Enak princip velja za pretvorbo iz kontaktov v stranke, kjer je lahko stopnja konverzije spet precej drugačna.

Če pogledamo razmerje pretvorbe iz obiskovalca v kontakt ali VTL (visitor to lead ratio), je to kazalnik, ki da jasno vedeti, koliko kontaktov bi lahko pridobili, če povečamo število uporabnikov za določen odstotek. Razmerje med kontakti in strankami (LTS lead to sale ratio) nam pove, v koliko primerih pride do dejanskega prodajnega procesa. Oba koeficienta (VLT in LTS) sta povezana s stroški, saj če želimo koeficiente spraviti čim višje, je treba vlagati določena sredstva.

S finančnega vidika je smiselno spremljati stroške, ki nastajajo v posameznih fazah prodajnega procesa. Eno je strošek na obiskovalca (CPV), obstaja pa tudi strošek, ki je dosti bolj vezan na marketing. Gre za oglaševanje, ki se računa glede na to, kolikšen doseg dosežemo. Pri spletni strani je to precej enostavno.  V kolikor oglašujemo, želimo, da ljudje pridejo na spletno stran, zato je govora o obiskovalcih.

CPL (cost per lead) ali strošek na kontakt je strošek, ki vključuje CPV (strošek na obiskovalca), kot tudi vse dodatne aktivnosti, ki so vezane na to, da smo spremenili nekoga v kontakt. Kaj to pomeni? Gre za raznorazne predprodajne dejavnosti in sem spadajo tudi vse aktivnosti, ki se nanašajo na ustvarjanje vsebin na spletu itd.

Na koncu imamo še en strošek, ki je najbolj pomemben. Rečemo mu COCA (Cost of cosumer acquisition). COCA nam pove, koliko moramo vložiti v posamezno pridobljeno stranko. Več kot dobimo od stranke v smislu RVC-ja (razlike med prodajno in nabavno ceno), večja kot je razlika od COCA, večji je pravzaprav profit. Tovrstna aktivnost se nam torej splača in jo ponavljamo, dokler še lahko generiramo nove stranke.

COCA ni edini pomemben kazalnik. Upoštevati je treba še, koliko nam stranka dejansko prinese na daljši rok. Gre za življenjsko vrednost stranke ali CLV (customer lifetime value), ki v bistvu predstavlja prodajo čez čas. Ena stranka nam lahko prinese bistveno več prodaje kot druga. CLV je sestavljen iz povprečne vrednosti nakupa, povprečnega števila naročil, ki jih stranka izvede v enem letu in potenciala, koliko časa lahko tako stranko zadržimo. Podjetja, ki imajo daljšo zgodovino, lažje ocenijo ta podatek. Za ostala podjetja pa velja, da se morajo pogovoriti s sodelavci, ki so morda dalj časa v tej dejavnosti in na ta način pridejo do ocene, kakšna je življenjska vrednost strank.

Ko imamo vse podatke, značilne za naše podjetje, kot je povprečna nakupna vrednost, povprečno število nakupov v določenem obdobju in kakšna je dejanska življenjska vrednost potrošnika, lahko dodamo še zadnji pomemben dejavnik – in to je CHURN. CHURN predstavlja stopnjo odpovedi, ki predstavlja odstotek strank, ki so odšle stran po določenem časovnem obdobju.

Da lahko točno razumemo pomen kazalnikov v praksi, smo si ogledali tri praktične primere: Mimovrste, Elektro Energija in Sash.

Mimovrste je največja spletna trgovina, kjer gre za relativno standarden prodajni proces. Posameznike želijo spraviti na svojo spletno stran, jih spreobrniti v kupce in potem te spremeniti v zveste potrošnike.

Problem spletnih trgovin je, da težko določimo, kdaj nek obiskovalec postane kontakt, saj gre pravzaprav za odločitev posameznika. Prav zato je dostikrat tako, da spletne trgovine gledajo na vse obiskovalce, ki so dejansko prišli k njim na spletno stran, kot na kontakte.

Mimovrste ima dva glavna stroška, vezana na pridobivanje obiskovalcev na spletno stran. Največji je strošek oglaševanja, zraven pa je še strošek PR. Gre torej za kakršnekoli aktivnosti, s katerimi povečujejo zavedanje in druge aktivnosti, s katerimi generirajo dodatne obiske na spletni strani. V tem primeru se lahko strošek na obiskovalca (CPV) izračuna s pomočjo seštevka vseh omenjenih stroškov, ki se nato zdeli s številom obiskovalcev, ki so prišli na spletno stran.

V primeru Mimovrste je število kontaktov torej enako številu obiskovalcev, zato se skuša obiskovalce spremeniti v kupce. Pri tem je torej treba upoštevati vse stroške (poleg stroškov CPV-ja), vključno s tistimi, ki nastajajo sproti. Pri tem govorimo o stroških predprodajne podpore, stroških vzdrževanja spletne strani, urejanja podatkov v bazah itd. Na koncu vzamemo še strošek operiranja spletne strani, druge stroške predprodajne podpore in stroške marketinga in to delimo s številom vseh strank. S tem določimo, koliko nas stane pridobitev posamične stranke. Za različne firme je strošek pridobitve različen. Če se prodaja visokocenovni artikel, je ta strošek lahko v B2B segmentu merjen tudi do več tisoč EUR, če govorimo o B2C podjetjih, je ta strošek v višini od 10 EUR do 100 EUR.

Ko imamo izračunan CPL strošek, moramo pogledati še, kakšen je strošek življenjske vrednosti posameznega kupca (CLV). Iz tega lahko razberemo, koliko se nam splača vlagati v posameznika. Pri spletni trgovini vzamemo vrednost povprečnega nakupa, ki ga stalno merimo, povprečno število nakupov in povprečno življenjsko dobo kupca.

Pri Mimovrste je bil rezultat upoštevanja takega pristopa uvedba lojalnostnega programa. Tiste stranke, ki so v enem letu porabile 600 EUR in opravile vsaj 3 nakupe, so za naslednje leto dobile pravico do brezplačne dostave. S tem je Mimovrste poskušal narediti to, da je podaljšal življenjsko dobo kupca, hkrati pa je šel ciljano v tiste kupce, ki prinašajo največjo dodano vrednost podjetju.

Ko govorimo o CHURN-u, za ta kazalnik velja, da se načeloma računa za podjetja, ki imajo stalne, redne, mesečne nakupe. Pri Mimovrste bi si lahko postavili kriterij in določili, kdaj določena stranka ni več njihova stranka. Ta kriterij bi lahko bil npr. 3 nakupi na leto. Torej tisti, ki opravi manj kot 3 nakupe, ne bi bil njihova redna stranka, za razliko od tistega, ki bi opravil več kot 3 nakupe. S tem bi lahko spremljali, kako se delež stalnih strank spreminja, posledično pa bi lahko poskušali poiskati razloge za upad.

Drugi primer je Elektro Energija, ki je največji ponudnik električne energije v Sloveniji. Oni imajo velik delež strank, ki se ne odločajo o nakupu iz meseca v mesec, ampak vsak mesec preprosto plačujejo. Njihova primarna skrb je torej, kako pridobivati stranke in kako jih zadržati. V okviru tega je celoten prodajni lijak, skupaj s CHURN-om, precej relevanten.

Elektro je v današnjem času na precej konkurenčnem področju, kjer se vsak bori za pridobivanje in ohranjanje novih strank. Pri pridobivanju novih strank sta glavni orodji spletna prisotnost in direktna prodaja. Poleg tega pa je še oglaševanje, s katerim gradijo zavedanje o znamki. Kljub temu se računa, da bodo ljudje prek kontaktnih točk (spletne strani, tel. itd.) prišli do njih, kjer jim bodo lahko nekaj ponudili.

Pri Elektro energiji je CPV enak strošku oglaševanja, PR-ja in strošku priprave različnih faz za namen direktne prodaje. S pomočjo teh aktivnosti skušajo priti do tega, da imajo med kontakti tiste, ki dejansko izkažejo interes za ponudbo (osnovo pogodbe ali prošnja za posebno ponudbo). CPL je v tem primeru sestavljen iz CPV-ja plus stroška aktivnosti (klicev in podobno). COCA je sestavljena iz CPV-ja plus stroška direktne prodaje (pri direktni prodaji lahko namreč osebo spremeniš v stranko).

Vse te aktivnosti pri prodaji električne energije morajo biti pokrite s CLV, kar je v primeru energetskih podjetij tisti del, ki ni vezan na plačilo omrežnin in podobnega. Gre za približno tretjino računa, kot ga vsi plačujemo za elektriko, ter neko pričakovano življenjsko dobo. Pri elektriki je pričakovana življenjska doba vse od treh ali štirih let in se vleče do sedem ali osem let. Pri nas je to še razmeroma dolgo, ponekod pa je ta proces precej krajši. Če imamo zgodovinske podatke, je to nekoliko lažje oceniti, drugače pa izhajamo iz ocene.

Delež strank, ki odpove dobavo električne energije, je CHURN. Stopnje CHURN-a, ki so normalne, so odvisne od industrije. Od 10- do 20-% CHURN ne predstavlja večjega problema, a  višje kot gre gor, drugače je. CHURN, ki je 50-% ali več, predstavlja precejšen problem pri zadrževanju strank.

Tretji obravnavan primer je Sash reporting. Gre za startup, ki se ukvarja z osnovnim poročanjem, in podjetjem omogoča, da relativno ugodno pridejo do svojih storitev kontrolinga.

Pri Sash reporting model ne izhaja iz tega, kako stvar trenutno funkcionira, ampak iz tega, kako bo funkcionirala. Sash reporting ima poslovni model, kjer se, za razliko od konkurence, ne zaračunava implementacija, ampak se plačuje mesečno naročilo. Poslovni model je torej precej bolj podoben Elektro energiji kot Mimovste.

Če želi Sash reporting uspeti, mora poskrbeti za veliko število obiskovalcev. Po eni strani mora generirati obisk spletne strani, hkrati pa mora generirati tudi zadosti potencialnih kontaktov za prodajo. Stoška, ki prideta zraven, sta PR in priprava določenih podatkov oz. baz za kontaktiranje interesentov (samo oglaševanje prek spleta je prisotno le v manjši meri, ker je to relativno ozka usmeritev).

Uspešnost se meri prek dejanskih kontaktov, ki so izkazali interes s ponudbo, sestanki in podobno, ko dejansko pride do povratne informacije. Na ta način se lahko posameznika oz. obiskovalca označi s kontaktom oz. interesentom. V tem primeru je torej strošek CPL-ja, CPV plus strošek klicev direktne komunikacije, kot je sestanek, pogovor itd.  Med interesenti se v določenem procentu pridobi stranke, pri čemer je strošek pridobitve strank CPL plus strošek  direktne prodaje. Pri tej direktni prodaji je potrebno upoštevati kakršnekoli dodatne aktivnosti, ki se jih opravi s stranko, da se pride do podpisa pogodbe.

V segmentu B2B je COCA verjetno raje višja (par tisoč evrov), ker je storitev nekoliko več vredna. CLV je torej bolj pomemben, saj se implementacije in prve faze storitve ne zaračunava. Zaslužek se doseže skozi CLV. Tisto, kar definira uspešnost, je povprečna mesečna vrednost storitve (150 EUR na mesec), povprečno število nakupov na mesec in koliko časa ohraniš stranko. Iz tega izhaja, koliko se splača investirati v pridobitev  stranke. V primeru SASH-a je CHURN delež strank, ki v določenem obdobju storitev odpovejo. Ne računa se na višji CHURN od povprečja, torej 10–20 %.

Še vedno tukaj?
Vprašanje? Zapišite ga v komentar spodaj, pa ga skupaj predebatiramo.

Dodaj odgovor